EĞİTİM YÖNETİMİNDE BASİRET LİDERLİĞİ-BASİRETLİ LİDERLİK
Prof. Dr. Ali Balcı
Giriş
Eğitim örgütlerinin , günümüz dünyasında artan belirsizlik, kestirilmezlik, karmaşıklık ve hızlı değişim koşulları altında yönetilmesi gerekmektedir. Bu durum, okul yöneticilerinin yalnızca rutin karar verme becerilerine değil, aynı zamanda ileri görüş, etik duyarlılık ve bağlamsal farkındalık gibi daha üst düzey yeterliklere sahip olmasını gerekli kılmaktadır. Bu bağlamda “basiret” kavramı (en yakın sözcük olarak öngörü) , yönetim ve liderlik literatüründe önemli bir kavram olarak ortaya çıkmaktadır.
Basiret İngilizce’de forethought, foresight, insight , discernment ve prudence sözcüklerine karşılk gelmektedir. Basiret günlük yaşamda olduğu gibi yönetim ve liderlikte de önemlidir. Türk kültüründe “basiretin bağlanması” deyimi öteden beri kullanılır ve kavramın önemini belirtilir. Bu deyim geleceği isabetli ve doğru öngörüde bulunmamayı, yanlış karar vererek gerek bireysel yaşamın gerekse de sistemin zarar görmesini ifade eder. Eğitim yönetimi literatüründe bu kavramın sistematik bir model çerçevesinde ele alınmadığı yalnızca kuramsal bir sorun olmadığı, aynı zamanda tanımı ve kapsamı üzerine süregelen tartışmaların bulunduğu görülmektedir. Özellikle Popper (2008), Milas, Saritas, ve Sokolov (2008) ve Sardar (2010) gibi araştırmacılar, basiretin doğası ve gelecek çalışmaları ile ilişkisi üzerine farklı yaklaşımlar geliştirmişlerdir.
Popper, basireti esas olarak yöntemler ve süreçler bütünü olarak ele almaktadır. Ona göre basiret, yalnızca tahmin değil, çok yöntemli (multi-method) bir süreçtir. Amaç, farklı veri türlerini ve paydaşları bir araya getirerek kolektif öğrenme ve stratejik düşünme üretmektir. O’nun “foresight diamond” modeli yöntemleri dört boyutta sınıflandırır: Yaratıcılık, uzmanlık ,etkileşim ve kanıt . Takdir edilir ki bu yaklaşımda temel soru; hangi yöntem kombinasyonu hangi bağlamda en iyi çalışacağına karar vermektir.
Miles ve diğerleri, basireti özellikle kamu politikası ve yenilik (inovasyon) sistemleri bağlamında ele almaktadır. O’na göre basiret sadece analiz değil, aynı zamanda politika öğrenme sürecidir; amaç da farklı aktörleri (devlet, akademi, sektör) bir araya getirerek ortak vizyon oluşturmak ve uzun vadeli strateji geliştirmektir. Görüleceği üzere bu yaklaşımda katılım, diyalog ve ağ oluşturma kritik rol oynar.
Sardar’ın basireti, daha çok eleştirel ve kültürel bir perspektiften değerlendirdiği görülür. O’na göre gelecek, tarafsız ve tekil değildir; farklı kültürlere göre değişir; batı merkezli gelecek anlayışları yerine “çoğul gelecekler (plural futures)” fikri kabul edilmelidir. Zira basiret yalnızca teknik bir araç değil, aynı zamanda etik, kültürel, politik bir pratiktir.
Bu üç yaklaşım birlikte düşünüldüğünde görülen o ki basiretle ilgili Popper ‘e göre nasıl yapılır (metodoloji), Miles ve diğerlerine göre ne işe yarar (kurumsal/politik işlev) , Sardar’a göre de neden ve kimin için (normatif/eleştirel boyut) sorularının yanıtlanması gereklidir.
Basiretin genelde Joseph Coates tarafından yapılan geniş tanımı benimsemektedir. Buna göre basiret; belirli bir sistemin veya analiz biriminin geleceğine ilişkin bilgi üretmeyi amaçlayan, politika geliştirme, strateji oluşturma ve planlama süreçlerine hizmet eden, katılımcı ve işbirliğine dayalı bir süreçtir (Miles ve diğ., 2008). Bu tanımdan hareketle basiret iki temel özellik taşımaktadır: Basiret (1) örgütlü bir sosyal süreç ve müdahaledir, (2) geleceğe ilişkin eyleme dönük, bağlama özgü bilgi üretmektir. Bu tartışmalar ışığında basiret, genel olarak doğruyu yanlıştan ayırt edebilme, olayların özünü kavrayabilme ve geleceğe yönelik isabetli öngörülerde bulunabilme yeteneği olarak tanımlanabilir.
Basiretin Kuramsal Temelleri
Basiretle kavram ve tanımı ile ilgili tartışmalarla tutarlı olarak literatürde basiretin kuramsal temellerinin üç farklı düzeyde ele alındığı görülmektedir: ( Schwartz, 1991; Godet, 2000; Miles ve diğ., 2008; Popper, 2008):
Büyük kuram (grand theory) perspektifi. Bu yaklaşıma göre basiret, felsefi ve yöntemsel temellere odaklanır. Pek tabii ki bu yaklaşımda temel soru, geleceğe dair bilginin nasıl üretileceğidir. Bu düzey görüleceği üzere, basiretin ontolojisi (gerçeklik anlayışı) ve epistemolojisi (bilgi üretme biçimi) ile ilgilidir.
Yöntem ve müdahale olarak öngörü. Bu perspektif, basireti bir örgütsel ya da sosyal müdahale olarak ele alır. Amaç, basiret süreçlerinin daha etkili nasıl organize edileceğini ve hangi etkileri neden ürettiğini açıklamaktır. Bu yaklaşımda “basiret nasıl çalışır?” ve “ne tür sonuçlar doğurur?” soruları öne çıkmaktadır.
Alan-özgü kuram (gelecek kuramı). Bu yaklaşım, belirli bir sosyo-teknik sistemin gelecekteki davranışını açıklayan ve öngören teoriler geliştirmeyi amaçlar. Temel soru, “gelecekte ne olacak ve neden?” şeklindedir.
Görüleceği üzere bu düzey ya da temeller basiretin teorisinin iki ana başlık altında ele alındığını ortaya koymaktadır: (1) Basiretin epistemolojisi (bilgi üretme temelleri) ve (2) Basirete dayalı kuram geliştirme yöntem ve uygulama temelli açıklamalar.
Basiret Liderliği- Basiretli liderlik
Basiretin özellikle de stratejik basiretin, geçmişten günümüze liderlerin sahip olması gerekli en önemli yeterliklerden biri olarak kabul edildiği görülmektedir. Pete Hammet (2005) ve Jedidiah Alex Koh (2022), basiretin özellikle örgütsel büyüme ve gelişim açısından kritik bir liderlik becerisi olduğunu vurgulamaktadır. Basiretli liderlik, örgütü etkileyebilecek mevcut ve gelecekteki eğilimleri belirleme, bu eğilimleri analiz etme ve stratejik planlarla bu değişimlere hazırlıklı olma sürecidir. Bu liderlik yaklaşımı görülen o ki ; trendleri izleme, kısa ve uzun vadeli analiz yapma, senaryolar geliştirme, paydaşlara sunma ve proaktif stratejiler uygulama gibi adımları içerir.
Başarılı liderler, geçmiş deneyimlerden yararlanarak geleceğe yönelik senaryolar üretmekte ve yenilikçi yaklaşımlar geliştirmektedir. Özellikle kriz dönemlerinde bu becerinin önemi daha belirgin hale gelmektedir. Nitekim COVID-19 pandemisi, basiretli liderliğe sahip olan ve olmayan kurumlar arasındaki farkı açıkça göstermiştir. Basiret liderliği ya da basiretli liderlik geleceği kesin olarak tahmin etmekten ziyade, olası senaryolara hazırlıklı olmak anlamına gelmektedir. Günümüzde elbette finans, pazarlama, gelir yönetimi gibi vb. tüm üst düzey yöneticilerin kendi alanlarında basiretli davranması beklenmektedir.
Sonuç olarak, basiretli liderlik; belirsizlikleri azaltan, riskleri önceden fark eden ve örgütleri geleceğe hazırlayan vazgeçilmez bir liderlik becerisi olarak öne çıkmaktadır.
Basiretli Liderliğin Kuramsal Temelleri
Basiretli liderlik , günümüzün belirsiz ve hızlı değişen ortamında etkili karar verme için kritik bir araçtır. Geleneksel tahmin yöntemlerinden farklı olarak, yalnızca geçmiş verilere dayanmaz; alternatif gelecek senaryolarını analiz ederek örgütlerin beklenmeyen durumlara hazırlanmasını ve fırsatları yakalamasını sağlar. Bu yaklaşım, örgütlerin stratejik çevikliğini artırır. Senaryo planlama ve çevresel tarama gibi yöntemler sayesinde liderler; politik, ekonomik, teknolojik ve sosyal gelişmeleri değerlendirerek daha esnek ve uyumlu stratejiler geliştirebilir. Stratejik basiret, tek seferlik bir faaliyet değil; sürekli ve sistematik bir süreçtir. Beklenen basiretin kurumların tüm karar mekanizmalarına eklemlenmesidir (entegre edilmesidir). Bu sağlandığında basiret ile somut sonuçlar arasındaki bağ güçlenecek ve daha etkili stratejik yönetim sağlanabilecektir (Cook, 2023).
Liderler açısından basiret geliştirmek; geleceğe yönelik düşünme, varsayımları sorgulama, senaryolar üretme ve dış çevreyi sürekli analiz etme gibi becerileri gerektirir. Ayrıca bu sürecin örgüt içinde yaygınlaştırılması, iş birliği ve sürekli öğrenme kültürüyle desteklenmesi önemlidir (Cook, 2023).
Günümüz belirsizlik, kestirilmezlik ortamında karar verme süreçleri, klasik rasyonel modellerden ziyade sınırlı rasyonellik-akılcılık çerçevesinde ele alınmaktadır.Herbert Simon(1997), bireylerin bilişsel sınırlılıkları nedeniyle “en iyi” değil “yeterince iyi” kararlar aldığını belirtmektedir. Basiretli liderlik için bu durum, basiretin yalnızca analitik değil, aynı zamanda sezgisel ve deneyimsel boyutlara da dayandığını göstermektedir. Bu bağlamda basiretli karar vermenin aşağıdaki boyutları kapsadığı ileri sürülebilir.
Sezgisel karar verme ve uzmanlık. Sezgisel karar verme, özellikle belirsiz ve zaman baskısı altındaki durumlarda önemli rol oynamaktadır.Gary Klein(1998), uzmanların deneyime dayalı örüntü tanıma yoluyla hızlı ve etkili kararlar alabildiğini ortaya koymuştur.
Eleştirel düşünme ve bilişsel süreçler. Eleştirel düşünme, basiretli karar vermenin temel bileşenlerinden biridir.Diane Halpern(1998), eleştirel düşünmenin farklı bağlamlara transfer edilebilen üst düzey bir bilişsel beceri olduğunu vurgulamaktadır.
Etik ve ahlaki gelişim. Liderlik kararlarının etik boyutu, basiretin ayrılmaz bir parçasıdır.Lawrence Kohlberg(1984), bireylerin ahlaki gelişim düzeylerinin kararlarının niteliğini belirlediğini ifade etmektedir.
Duygusal zekâ ve liderlik. Liderlikte duygusal zekâ, kişilerarası ilişkilerin yönetiminde kritik öneme sahiptir.Daniel Goleman(1995), duygusal zekânın etkili liderliğin temel bileşenlerinden biri olduğunu belirtmektedir.
Bağlamsallık ve anlamlandırma. Örgütsel süreçlerde anlamlandırma, kararların bağlama uygunluğunu belirler.Karl Weick(1995), örgütlerde kararların sosyal olarak inşa edildiğini vurgulamaktadır.
Sonuç olarak, bu kuramsal yaklaşımlar basiretin iki temel boyut altında incelenebileceğini göstermektedir. Birinci boyut, basiretin epistemolojisini, yani geleceğe ilişkin bilginin nasıl üretildiğini açıklayan kuramsal temelleri kapsamaktadır. İkinci boyut ise basiretin uygulama, yöntem ve müdahale süreçlerine dayalı olarak nasıl işlediğini ve hangi sonuçları ürettiğini açıklayan kuram geliştirme çabalarını içermektedir. Böylece basiret, hem bilgi üretme süreci hem de stratejik eylem kapasitesi olarak çok boyutlu bir kavram niteliği kazanmaktadır.
Basiretli Liderlik Modeli
Basiretli liderliğin yukarıda belirtilen boyutları basiretli liderlik modelini ortaya koyar niteliktedir. Dolayısıyla basiretli liderlik modeli aşağıda belirtilen boyutlardan oluşur (Mintzberg, 1994; Kahneman, 2011; Heifetz, 1994; Goleman, 1998; Schön, 1983; Schein, 2010).
Bilişsel Boyut. Bilgi, analiz ve eleştirel düşünme süreçlerini kapsar.
Deneyimsel Boyut. Sezgi, uzmanlık ve örüntü tanıma becerilerini içerir.
Stratejik Boyut. Öngörü, senaryo geliştirme ve uzun vadeli planlamayı kapsar.
Etik Boyut. Ahlaki muhakeme ve değer temelli karar verme süreçlerini içerir.
Duygusal-Sosyal Boyut. Empati, iletişim ve ilişki yönetimini kapsar.
Bağlamsal Boyut. Kararların çevresel, kültürel ve örgütsel bağlama uygunluğunu ifade eder.
Görülen o ki bu model aşağıdaki gibi döngüsel bir karar verme süreci üzerine kurulmaktadır:
Veri → Anlamlandırma → Yargı → Karar → Uygulama → Geri Bildirim → Öğrenme
Bu süreçte liderden , hem analitik hem sezgisel mekanizmaları kullanarak bağlama uygun ve etik açıdan doğru kararlar üretmesi beklenir.
Tartışma, Sonuç ve Öneriler
Tartışma. Eğitim yönetiminde liderliği, yalnızca rasyonel ve analitik karar verme süreçleriyle açıklayan geleneksel yaklaşımların ötesine geçerek bilişsel, deneyimsel, stratejik, etik, duygusal-sosyal ve bağlamsal boyutları bütünleştiren çok boyutlu bir çerçeve içinde sunulması gerekli. Bu bağlamda geliştirilen model, belirsizlik ve değişimin yoğun olduğu günümüz eğitim ortamlarında etkili liderlik için kapsamlı bir yaklaşım önermektedir.
Modelin önemli katkılarından biri, stratejik basiret literatürü ile eğitim liderliği literatürü arasında bağ kurmasıdır. Model, eğitim liderliği alanında yaygın olarak incelenen liderlik yaklaşımlarının aksine, geleceği sistematik biçimde öngörme ve alternatif senaryolar geliştirme boyutlarını öne çıkarmaktadır. Ayrıca model, veriye dayalı karar verme ile deneyim, sezgi ve etik değerlendirmeleri bir araya getirerek liderlik kararlarının daha bütüncül biçimde ele alınmasını sağlamaktadır.
Unutulmamalıdır ki model henüz kavramsal düzeyde olup boyutları arasındaki ilişkiler ve eğitim çıktıları üzerindeki etkileri ampirik olarak test edilmemiştir. Bu nedenle modelin geçerliliğinin ortaya konulabilmesi için nicel ve nitel araştırmalara ihtiyaç vardır. Ayrıca basiret kavramının kültürel ve toplumsal bağlama göre farklılaşabileceği dikkate alınmalı ve model farklı eğitim sistemlerinde sınanmalıdır. Bu yönleriyle çalışma, eğitim yönetiminde geleceğe dönük ve bütüncül bir liderlik anlayışı için önemli bir kuramsal temel sunmaktadır.
Sonuç. Basiretli liderlik modeli, mevcut liderlik yaklaşımlarını bütünleştiren çok boyutlu bir çerçeve sunmaktadır. Model, özellikle veriye dayalı karar verme süreçleriyle uyumludur ve öğrenme analitiği uygulamalarını destekler niteliktedir. Belirsizlik ve karmaşıklığın arttığı günümüz eğitim sistemlerinde etkili liderlik; yalnızca analitik akıl yürütmeye değil, sezgisel, etik, duygusal ve bağlamsal boyutların birlikte işletilmesine dayanmalıdır. Bu yönüyle basiretli liderlik, hem karar verme kalitesini artıran hem de örgütlerin geleceğe uyum kapasitesini güçlendiren temel bir yaklaşım olarak öne çıkmaktadır. Bu çalışmada önerilen, “basiretli liderlik” modeli eğitim yönetimi literatürüne aşağıdaki kazanımları sağlayabilir:
- Okul yöneticilerinin karar verme kapasitelerini geliştirmede kullanılabilir.
- Liderlik eğitim programlarına eklemlenebilir.
- Gelecek araştırmalar için kuramsal bir temel oluşturabilir.
Pek tabii ki araştırmacılara, modelin geçerlik ve güvenirliğini test eden nicel ve nitel çalışmalar yapmaları önerilir.
Öneriler. Çalışmadan aşağıdaki öneriler geliştirilebilir:
- Milli Eğitim Bakanlığı ve eğitim kurumları, okul yöneticilerinin stratejik öngörü becerilerini geliştirmeye yönelik hizmet içi eğitim programları düzenlemelidir.
- Okul yöneticisi yetiştirme ve geliştirme programlarına; senaryo planlama, çevresel tarama, stratejik basiretlik ve gelecek okuryazarlığı modülleri eklenmelidir.
- Okullarda veri temelli karar verme süreçleri, etik değerlendirme ve bağlamsal analizlerle birlikte yürütülmelidir.
- Eğitim kurumlarında geleceğe yönelik risk ve fırsat analizlerinin düzenli olarak yapılması teşvik edilmelidir.
- Yapay zekâ ve öğrenme analitiği uygulamalarının yönetsel karar süreçlerine eklemlenmesi desteklenmelidir.
- Okullarda örgütsel öğrenme kültürü geliştirilerek yöneticilerin öngörü kapasitesi kurumsal düzeyde güçlendirilmelidir.
- Bsiretli Liderlik Ölçeği geliştirilerek modelin boyutları ampirik olarak test edilmelidir.
- Modelin yapı geçerliği, açımlayıcı ve doğrulayıcı faktör analizleri ile incelenmelidir.
- Basiretli liderlik ile okul etkililiği, öğretmen bağlılığı, örgütsel öğrenme, yenilikçilik ve öğrenci başarısı arasındaki ilişkiler araştırılmalıdır.
Yararlanılan Kaynaklar
Alex Koh, J. (2022). Why foresight is a critical leadership skill. Forbes Leadership Council.
Cook, S. (2023). Foresight Leadership: What It Is and 4 Key Characteristics. https://www.mentorcliq.com/blog/foresight-leadership-development
Godet, M. (2000). The art of scenarios and strategic planning: Tools and pitfalls. Technological Forecasting and Social Change, 65(1), 3–22. https://doi.org/10.1016/S0040-1625(99)00120-1
Goleman, D. (1995).Emotional intelligence. Bantam Books.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. Bantam Books.
Halpern, D. F. (1998). Teaching critical thinking for transfer across domains.American Psychologist, 53(4), 449–455.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Klein, G. (1998).Sources of power: How people make decisions. MIT Press.
Kohlberg, L. (1984).Essays on moral development. Harper & Row.
Miles, I., Saritas, O., ve Sokolov, A. (2008). Foresight for science, technology and innovation. Springer.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning: Reconceiving roles for planning, plans, planners. Free Press.
Pete Hammet. (2005). Strategic foresight and leadership competencies. Regent University Yayını.
Popper, R. (2008). Foresight methodology. In L. Georghiou, J. Cassingena Harper, M. Keenan, I. Miles, & R. Popper (Eds.), The handbook of technology foresight: Concepts and practice (pp. 44–88). Edward Elgar Publishing.
Sardar, Z. (2010). The namesake: Futures; futures studies; futurology; futuristic; foresight—What’s in a name? Futures, 42(3), 177–184.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Schön, D. A. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. Basic Books.
Schwartz, P. (1991). The art of the long view: Planning for the future in an uncertain world. Doubleday.
Simon, H. A. (1997).Administrative behavior(4th ed.). Free Press.
Weick, K. E. (1995).Sensemaking in organizations. Sage.