ÖNEMLİ OLAN…
.
Bir zamanlar Doğu’da, bilgeliği toprakları güneş gibi aydınlatan bir kral varmış. Kraldan daha akıllısı bulunmazmış, serveti herkesinkini gölgede bırakırmış.
.
Bir gün bir vezir, üzgün üzgün kralın yanına gelmiş. “Sultanım, siz topraklarımızın en bilge, en büyük, en haşmetli insanısınız,” demiş. “Hayatla ölümün efendisisiniz ama topraklarımızda yürürken ne duydum, biliyor musunuz? Her yerde insanlar sizi övüyor ama bazıları hakkınızda çok kötü şeyler söylüyor. Dâhiyane kararlarınızdan şikâyet ediyor, sizinle alay ediyorlar. Siz ki yüceler yücesisiniz, sizin krallığınızda nasıl böyle bir itaatsizlik olabilir?”
.
Sultan sabırla gülümsemiş ve cevap vermiş: “Krallığımdaki herkes gibi sen de sizler için yaptıklarımı biliyorsun. Yedi cihan benim kontrolüm, benim hükmüm altında. Yedi cihan gelişiyor ve zenginleşiyor. Yedi cihanda benim ne kadar adaletli olduğum söyleniyor. Haklısın, çok şey yapabilirim! Şehrimin devasa kapılarını kapattırabilirim ama benim bile yapamayacağım bir şey var. Tebaamın ağzını kapatamam. Önemli olan benim hakkımda ne söyledikleri değil, önemli olan benim iyi şeyler yapmam!” (1)
.
.
Tüm zamanlar boyunca, benzer hikayeler toplum içinde yöneticiler ve halk arasında yaşanan çatışmaları açıklamak için kullanılmıştır. Bu tür durumlarda, bulunduğu göreve ister seçilerek ister atanarak gelmiş olsun, yöneticinin liyakatine bakılmaz, güncel çıkarlar ve kişisel hırslar uğruna etiketlenir, haksızlık edilir. Hakkında dedikodular çıkarılır, gerçek olmayan suçlamalarda bulunulur. Çünkü liyakatli kişiler, bulundukları mevki ya da görevin gerektirdiği yeterlilik, beceri ve uygunluğa sahip kişilerdir. Yasaların, hukukun, kuralların dışına çıkmayarak, kültüre uyumlu bir çerçevede, hem kişileri hem de kurumları gözeterek karar alırlar. Tüm bu özelliklerini bireysel değil, kamusal çıkarlar için kullanırlar. Kendileri için ne söyleneceği, ne düşünüleceğiyle değil, görevlerini en iyi şekilde yerine getirmekle ilgilidirler. Böyle bir tutuma sahip bir yönetici, hizmet verdiği tüm kesimleri hoşnut edemeyebilir. Çünkü insan toplulukları içinde, ister aynı ülkenin yurttaşları olsun, ister aynı şehrin hemşehrileri olsun ister aynı örgütün mensupları hatta aynı ailenin üyeleri olsun, çatışma kaçınılmazdır. Ancak çatışmanın yıkıcı ya da yapıcı bir etkisi olması sözkonusudur. Yapıcı çatışma, sistem içindeki sorunların çözümünde enerji sağlayan ve grubun yüksek yararını gözeterek uzlaşmaya yol açan, sorunlara farklı çözümler getirilmesine, akılcı olmayan yaklaşımların ortaya çıkarılmasına, grup içindeki güç ilişkilerinde adaletin gözetilmesine katkı sağlayan bir süreçtir. Yıkıcı çatışma ise, akla değil duygulara göre hareket edilen, kazanma-kaybetme savaşlarıyla dolu, suçlama-savunma döngüsü içinde seyreden, kutuplaşmalara yol açan ve çatışmanın taraflarının kazanmadığı ve diğer ilgililerin de kaybettiği bir kördövüşü haline gelir.
.
Niye böyle olur? Insanlar neden akıl ve duygu arasında bir denge tutturamaz da, bencillik, husumet, kindarlık ve düşmanlık dolu ilişkiler yaşarlar?
.
Bir topluluğa, bir kuruma ya da daha küçük insan topluluklarına önderlik eden kişiler, belli yeterliliklere sahiptir. Bu rollerdeki kişilerden en genel anlamıyla, dürüst, cesur, olgun, kararlı, nazik, adaletli kişiler olmaları beklenir. Önder kişilerin yönetici olduğu topluluklarda çatışmalar daha az yıkıcı olacaktır. Ancak her yönetici önder olmayabilir. Bu durumda, yönetimin sağladığı avantajlarla kendini idame ettirmek durumunda kalacaktır. Bu da, kişisel çözümlerini dayatmasına ve grubun çıkarlarını göz ardı etmesine yol açacaktır. Işte bu noktada düşmanca eleştiri, gerçeğe uymayan damgalamalar ve yıkıcı çatışmalar sonucu var olan faydaların kaybı da ortaya çıkacaktır. Ama bu kişiler ya da gruplar, “benden sonra tufan” mantığında olduklarından, körleşmiş bir şekilde hareket etmeye devam ederler.
.
Ne yapılabilir? En uygun cevabı, yazımızın girişinden alıntılayalım: Neyin önemli olduğuna göre hareket edin. Önemli olan sizin hakkınızda ne söyledikleri değil, önemli olan sizin iyi şeyler yapmanız!
,
- Peseschkian, Doğu Hikayeleriyle Psikoterapi, 2025